假設一家公司這季淨利是 +20，營業現金流卻是 -10。兩個數字擺在一起，中間差了 30。

30 到哪裡去了，當然要查。但光看到這個落差，還不能直接判斷公司是不是出了問題。前一篇已經把三張財報怎麼連在一起講過；這一篇只處理其中一段：公司帳上有利潤，現金為什麼沒有一比一跟著進來？

「因為權責基礎」只能解釋為什麼兩個數字可能不同。要知道差額怎麼形成，還得把利潤一路對到營業現金流。

先看兩個數字各自在量什麼

權責基礎會在經濟活動發生、符合認列條件時記錄收入與費用，相關現金卻可能更早或更晚才收付。IFRS Conceptual Framework 對這個時間差有清楚的框架：財報要反映一段期間內經濟資源與請求權的變動，不只是把當期收了多少、付了多少現金記下來。

因此，一筆收入可以先進損益，客戶之後才付款；費用也可能先影響利潤，現金在別的期間才流出。反過來，公司也可能先收現金，之後才符合收入認列條件。

利潤回答的是這段期間按照會計認列原則賺了多少；現金流記的是同一段期間現金實際怎麼進出。兩者都是真的，只是時間基準和問題不同。

先把利潤對到營業現金流

回到開頭的示意數字。假設所有金額都用同一單位，淨利是 +20，營業現金流是 -10。先把帳對起來：

Profit-to-CFO bridge金額
淨利+20
折舊／其他非現金調整+5
應收帳款增加-30
存貨增加-15
應付帳款增加+10
營業現金流-10

算式完整對上：

20 + 5 - 30 - 15 + 10 = -10

IAS 7 Statement of Cash Flows 對間接法的處理，就是從損益出發，調整非現金項目，以及存貨、營運應收與應付等變動，再走到營業活動產生或使用的現金。美國 SEC 的財務報表入門指南也用同樣的基本邏輯說明淨利和營業現金流為什麼會分開。

這個例子裡，應收帳款增加是最大的現金吸收項目，存貨增加也吃掉一部分現金；應付帳款增加則把部分付款往後推。帳已經對起來，但商業原因還沒出現。

示意圖：淨利 +20 經 +5 非現金調整、應收 -30、存貨 -15、應付 +10，對到營業現金流 -10

應收、存貨、應付各自怎麼影響現金

「Working capital」常被不同的人用來指不同範圍。廣義的淨營運資金常寫成 流動資產減流動負債；這篇為了讀利潤到營業現金流的橋接，採用較窄的營運口徑，主要看 應收帳款、存貨、應付帳款。客戶預收款或合約負債（contract liabilities）會在後面當反例，但不把所有流動資產與流動負債塞進同一個定義。

應收帳款：收入已認列，錢還沒收回來

公司先認列收入、之後才向客戶收款時，未收的部分留在應收帳款。應收增加，表示更多已認列收入還沒轉成現金，因此在間接法的橋接裡通常會吸收營業現金。

這也是營收成長、利潤為正，現金卻沒有同幅度增加的一個常見機制。

存貨：現金可能先出去

公司可能已經付錢採購或生產商品，但商品尚未售出。現金先流出，存貨留在資產負債表，相關成本等到銷售發生後才逐步進入損益。存貨增加因此可以吸收現金。

至於存貨增加是不是壞事，要看營運情境。旺季前備貨、縮短交期、提高服務水準都可能讓存貨上升；需求放緩或商品賣不動也會。

應付帳款：貨到了，付款時間可以落在後面

供應商已交貨或提供服務、公司尚未付款時，應付帳款會延後現金流出。應付增加，因此可能在一段期間內支撐營業現金流。

付款天數拉長也要拆原因。它可能來自更好的供應商條件，也可能只是帳款開始逾期。DPO 上升本身不足以證明現金管理變好。

帳戶動了，接著查營運原因

假設應收帳款突然升高。收款變慢是一種可能，但還有幾個完全不同的路徑：

  • 銷售本身長得很快，月底自然留下更多未收款；
  • 客戶實際付款速度變慢；
  • 公司主動把付款條件從 30 天放寬到 60 天；
  • 客戶或通路組合改變，更多營收來自付款週期較長的群體；
  • 上面幾件事同時發生。

SEC 在公開公司 MD&A 的流動性指引裡就曾用應收帳款作例子。若應收增加來自信用政策改變或付款條件拉長，管理層需要說明造成趨勢的原因，以及它可能怎麼影響流動性，而不是只報一個餘額變動。SEC Commission Guidance Regarding MD&A

查應收時，可以把銷售成長、DSO、帳齡、付款條件和客戶組合放在一起看。存貨增加時，則看銷售速度、庫齡、採購方式、交期和缺貨狀況；應付增加時，回到供應商條件、採購量和逾期帳款。這些資料才有機會把幾種解釋分開。

存貨與應付也各有多種原因。存貨可能是在替成長備貨，也可能反映銷售放慢、採購批量改變、交期拉長或季節性；應付可能來自重新談到更長帳期、採購時點改變、刻意管理現金，或單純延遲付款。

成長對現金的影響也沒有固定方向。當應收和存貨長得比營運現金流入更快，成長可以吸收現金；如果客戶在公司履約前就先付款，現金反而可能先進來，收入與成本之後才陸續反映。訂閱預收、禮卡、部分平台型業務或其他負營運資金結構，都可能出現這種情況。

判斷成長到底吃現金還是帶來現金時，先看一件事：這個商業模式是在價值交付之前收錢，還是公司得先墊資、之後才收回來？

用 CCC 追蹤現金週期

把應收、存貨與應付拆開後，可以再用 Cash Conversion Cycle（CCC）觀察整體營運現金週期：

CCC = DIO + DSO - DPO

DIO 是存貨天數、DSO 是應收天數、DPO 是應付天數。CFA Institute 對 Cash Conversion Cycle 的說明把它當成評估營運投入轉回現金所需時間的一種分析工具。

如果 CCC 從 45 天變成 60 天，可以確定整體現金轉換時間拉長了；但還要往下看究竟是 DSO 上升、DIO 上升、DPO 下降，或幾個項目一起變動。知道是哪個項目之後，仍需要前一節那些營運資料才能判斷原因。

口徑也要固定。年度分析可以統一採 365 天；季度或滾動期間可能有不同的期間慣例，DSO、DIO、DPO 的分母也可能因公司做法而不同。DPO 尤其要確認用的是採購額（purchases）、銷貨成本（COGS），還是其他公司自訂口徑。定義換了，前後期的 CCC 就失去可比性。

CCC 較低也不必然較好。預收現金的訂閱公司和需要大量備貨的零售商，本來就有不同的營運資金結構，直接拿一個 CCC 排名很容易忽略商業模式。

流動性要看可動用的資金來源

前面的分析處理的是利潤如何轉成營業現金。管理上還得往前看：接下來到期的付款，公司有沒有足夠、而且真的能動用的資金來源？

SEC 的 MD&A 指引把流動性分析放在資金需求與可用來源的關係上，也要求考慮已知承諾、趨勢與不確定性。它的直接情境是公開公司揭露；借用到管理分析時，適合拿來建立這個邊界：流動性要看未來的資金需求與可用來源，不能只靠某一期利潤或期末現金餘額。SEC MD&A liquidity guidance

因此，公司有正利潤，流動性仍可能不足；單一期營業現金流為負，也不足以證明公司已經陷入財務困境。帳上有現金時，還要確認用途、契約、法律實體或其他限制，才能知道有多少真的可用。

FASB 對 restricted cash 的規範屬於美國會計準則情境，不能直接拿來替 IFRS 做分類結論。這裡只取一個較窄的提醒：報表上看到現金相關餘額，不能在沒有檢查限制和可動用性之前，就把它全部算成可用流動性。FASB ASU 2016-18

FCF 先確認算法

FCF 可以用，但要先寫清楚公式。一個常見版本是：

Free Cash Flow = Operating Cash Flow - Capital Expenditures

它不是一個有全球統一算法的標準化財報科目。SEC 的 Non-GAAP C&DI 明確指出 free cash flow 沒有統一定義。因此公司、投資人或管理團隊把 FCF 當主要指標時，先確認這家公司到底怎麼算，再解讀數字。SEC Non-GAAP Financial Measures C&DI

Runway 和最低現金水位（minimum cash）也屬於管理預測工具。使用時要先定義真正可動用的現金，再放入預期流入、流出、可取得的融資與最低門檻。它們可以很實用，但不是經查核的會計衡量值，也沒有一條通用公式。

下次遇到同樣的落差，照順序查

看到 P&L 很漂亮、現金卻往下時，可以依序問：

  1. 權責基礎利潤反映這段期間發生了什麼？
  2. 哪些調整把利潤對到營業現金流？
  3. 哪些營運資金項目移動了？有什麼營運證據能解釋原因？
  4. 把這些現金效果算進去後，可動用的流動性來源足不足以應付接下來的到期義務？

如果團隊還使用 FCF、runway 或 minimum cash，再多問第五題：現在採用的定義和假設是什麼？

只要第三題還缺營運證據，就先把結論留白。

References